ჟურნალი ნომერი 4 ∘ თორნიკე ხოშტარია ∘
ბიზნესის სტრატეგიის იმპლემენტაციის გავლენა კომპანიის საქმიანობის შედეგებზე საქართველოში

რეზიუმე

ნებისმიერი კომპანიის წარმატების განმსაზღვრელ ფაქტორს სტრატეგიული მართვის ხარისხი წარმოადგენს. ის თუ რა ყურადღებას უთმობენ მენეჯერები სტრატეგიის ფორმულირებას და განხორციელებას, სარკისებურად აისახება კომპანიის შედეგებზე. უცხოური გამოცდილება ცხადყოფს, რომ წარმატებულ კომპანიებს ნათლად და ცხადად აქვთ ჩამოყალიბებული სტრატგიული არჩევანი და მიზნების მიღწევას ეტაპობრივად ახორციელებენ, რითაც ისინი აღწევენ სასურველ შედეგებს ადგილობრივ თუ საერთაშორისო დონეზე.  

საკვანძო სიტყვები:  სტრატეგია, სტრატეგიული მენეჯმენტი, ბიზნესის სტრატეგია, სტრატეგიის განხორციელება.

შესავალი

 ნებისმიერი კომპანიის წარმატების განმსაზღვრელ ფაქტორს სტრატეგიული მართვის ხარისხი წარმოადგენს. ის თუ რა ყურადღებას უთმობენ მენეჯერები სტრატეგიის ფორმულირებას და განხორციელებას, სარკისებურად აისახება კომპანიის შედეგებზე. უცხოური გამოცდილება ცხადყოფს, რომ წარმატებულ კომპანიებს ნათლად და ცხადად აქვთ ჩამოყალიბებული სტრატგიული არჩევანი და მიზნების მიღწევას ეტაპობრივად ახორციელებენ, რითაც ისინი აღწევენ სასურველ შედეგებს ადგილობრივ თუ საერთაშორისო დონეზე.

ლიტერატურის ანალიზმა გამოააშკარავა, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის უმთავრესი ინტერესის სფეროს შემდეგი საკითხის კვლევა წარმოადგენს - რა იწვევს შედეგების არაერთგვაროვნებას კონკურენტ კომპანიებს შორის? (რუმელტი, შენდელი და ტისი, 1994). არსებული შეხედულების თანახმად, კონკურენტი კომპანიების შედეგების არაერთგვაროვნების საკითხში, სხვა ფაქტორებთან შედარებით დიდ როლს თამაშობს სტრატეგიის ფორმულირების პროცესების ხარისხი, ბიზნესის სტრატეგია და სტრატეგიის განხორციელება (მინცბერგი, 1990; პარნელი, 1997). წინამდებარე სტატია აღმშნული სამი ფაქტორიდან განიხილავს, სტრატეგიის განხორციელების გავლენას საწარმოს შედეგებზე.  კვლევაში კომპანიის შედეგები გაზომილია ორი საზომი მექანიზმის, „მიზნების მიღწევის“ და „კონკურენტული შედეგების“ გამოყენებით.„მიზნების მიღწევაში“ შემავალი საზომები მიმართულია იმის გასარკვევად თუ რამდენად მიაღწია ორგანიზაციამ დასახულ მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს, ხოლო, „კონკურენტული შედეგების“ საზომები კი გვიჩვენებს თუ რამდენად გაუმჯობესდა ან გაუარესდა საწარმოს შედეგები გაყიდვების, მოგების, ბაზრის წილის და აშ. მიხედვით.

სტრატეგიის განხორციელება თამაშობს უმნიშვნელოვანეს როლს სტრატეგიის ფორმულირებასა და კომპანიის შედეგებს შორის (ნოუბლი და მოკვა, 1999). ნათმა (1999) გამოიკვლია აშშ-სა და კანადაში მოქმედი საწარმოების სტრატეგიული გადაწყვეტილებები და დაასკვნა, რომ მათი ნახევარიც კი ვერ აღწევდა დაგეგმილ მიზნებს, სტრატეგიის განხორციელების პროცესში დაშვებული შეცდომების გამო. იმის მიუხედავად, რომ სტრატეგიის ფორმულირების კვლევის მიმდინარეობა კარგადაა განვითარებული, სტრატეგიის განხორციელებაზე არსებული ლიტერატურის მიმოხილვამ ცხადყო, რომ ამ დრომდე ჩატარებული კვლევებიდან, სტრატეგიის განხორციელებისა და ორგანიზაციის შედეგების ურთეირთკავშირს სწავლობს მხოლოდ რამდენიმე ნაშრომი (ჰიკსონი, მილერი და უილსონი, 2003). სადისერტაციო ნაშრომში შევეცდებით ავხსნათ არაერთგვაროვანი შედეგები სამრეწველო კომპანიებში, სტრატეგიული დაგეგმვის ხარისხის, მკაფიოდ განსაზღვრული ბიზნესის სტრატეგიის და სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვაზე გაკეთებული აქცენტის მიხედვით.

სტრატეგიის განხორციელების დროს წარმოქმნილი ბარიერები და მათი გადალახვის გზები

ნოუბლის და მოკვას,  (1999) აზრით, სტრატეგიის იმპლემანტაცია წარმოადგენს მისი ფორმულირებასა და ორგანიზაციულ შედეგებს შორის არსებული ჯაჭვის გადამწყვეტ რგოლს. ნათმაშეისწავლა ა.შ.შ-სა და კანადაში არსებული ორგანიზაციების სტრატეგიული სვლები და მივიდა იმ აღმოჩენამდე, რომ გადაწყვეტილებების ნახევარიც კი ვერ აღწევდა წინასწარ დასახულ მიზანს, ძირითადად განხორციელების პროცესში შექმნილი პრობლემების გამო (ნათი, 1999).

აღსანიშნავია, რომ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შესახებ დიდი რაოდენობით თეორიული თუ ემპერიული ლიტერატურის არსებობის მიუხედავად, სტრატეგიის იმპლემენტაციას არც თუ ისე ბევრმა მეცნიერმა მიაქცია ყურედღება, შესაბამისად მასზე არსებული ლიტერატურა არ არის მრავლაფეროვანი. გთავაზობთ იმ სირთულეთა ჩამონათვალს, რომლებიც არსებული კვლევების შედეგად გამოიკვეთა:

(ა) უფროსი მენეჯერების არაეფეტიანი გუნდი, (ბ) ბუნდოვანი სტრატეგიები და საწინააღმდეგო პრიორიტეტები, (გ) მართვის იერარქიის „ზემოდან ქვემოთ“ ანუ ჩაურევლობის (laissez-faire) მუშაობის სტილი, (დ) უხეირო ვერტიკალური კომუნიკაცია, (ე) ფუნქციებს, საქმიანობებსა და საზღვრებს შორის შეუთავსებლობა და (ვ)ხელმძღვანელობის უნარობა და განვითარების დაბალი დონე (ბირი და აიზენშტატი, 2000); 

(ა) სტრატეგიული ინერტულობა, (ბ) მეწილეთა (stakeholder) ვალდებულებების ნაკლებობა, (გ) სტრატეგიული უმოქმედობა, (დ) სტრატეგიული გამოფიტვა, (ე) სტრატეგიული იზოლაცია, (ვ) წინსვლის ცუდად აღქმა, (ზ) სტრატეგიისგანხორციელების წამოწყებისთვის დამახასიათებელი გადაღლილობა, (თ) მოუთმენლობა და (ი) წარმატების არ აღნიშვნა (ფრიდმენი, 2003);

(ა)  უხარისხო მართვა, (ბ) ფუნქციების ცუდად აღქმა, (გ) განყოფილებათა მენეჯერების მიერ უხარისხო ხელმძღვანელობა და დირექტივების მიცემა, (დ) განხორციელების მნიშნველოვანი ამოცანებისა და საქმიანობების ცუდი განსაზღვრა, (ე) თანამშრომელთა ერთგულების ნაკლებობა, (ვ) ქვედა დონეზე მომუშავე თანამშრომლების არასაკმარისი მომზადება და ინსტრუქტაჟი, (ზ) არასაკმარისი კოორდინირება განყოფილებათა შორის, (თ) თანამშროლების არასაკმარისი შესაძლებლობები, (ი) ანგარიშვალდებულების ბუნდოვანება, (კ) უხეირო საინფორმაციო სისტემები და (ლ) არაეფექტიანი მონიტორინგი (შაჰი, 2005).

პროცესები რომლებიც ხელს უწყობენ სტრატეგიის წარმატებით განხორციელებას

ავტორთა გარკვეული ჯგუფი შეეცადა გაერკვია თუ რა პროცესების ახდენდნენ დადებით გავლენას სტრატეგიის განხორციელების პროცესზე. აღნიშნული ავტორები და მათი ნაშრომები წარმოდგენილია ქვემოთ მოყვანილ ცხრილში:

ცხრილი 1. სტრატეგიის წარმატებით განხორციელებისთვის საჭირო პროცესები

ავტორი	ნაშრომები
პინტო და სლევინი (1987)	„პროექტის წარმატებით განხორციელებაში არსებული კრიტიკული ფაქტორები“
უოკერი და რუკერტი (1987)	„მარკეტინგის როლი ბიზნეს სტრატეგიების განხორციელებაში: კრიტიკული მიმოხილვა და კონცეპტუალური სტრუქტურა“
ჰემბრიკი და კანელა უმც. (1989)	„სტრატეგიის განხორციელება, როგორც არსი და გაყიდვები“
ბრაისონი და ბრომილეი (1993)	„კრიტიკული ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ძირითადი პროექტების დაგეგმვასა და განხორციელებაზე“
ლინგლი და შიმანი (1994)	„არის მონაცემთა გაფანტულობა სტრატეგიის ხელშემშლელი ფაქტორი“
შმიდტი (1994)	„გაყიდვებზე ორიენტირებული კომპანიის ქეისი“
ალ-ღამდი (1998)	„სტრატეგიული გადაწყვეტილებების წარმატებული განხორციელების ბარიერები: ბრიტანული გამოცდილება“
ნათი (1998)	„განხორციელების მიდგომების ლავირება, წინაღობა და წარმატება“
ნოუბლი და მოკვა (1999)	„მარკეტინგის სტრატეგიების განხორციელება: მენეჯერული თეორიის განვითარება და ტესტირება“
ბირი და აიზენშტატი (2000)	„სტრატეგიის განხორციელების ჩუმი მკვლელები“
დული, ფრაიქსელი და ჯადჯი (2000)	„არც თუ ისე ცხადის ახსნა: კონსესუსი, ვალდებულება და სტრატეგიის განხორციელების სისწრაფე და წარმატება“
მიხლიტში (2000)	„მაღალი შედეგების მქონე, ლოიალური დასაქმებულები: სტრატეგიის განხორციელების რეალური გზა“
ფრიდმენი (2003)	„გენიალურობა არის განხორციელებაში“
ჰიკსონი, მილერი და უილსონი (2003)	„დაგეგმილი თუ პრიორიტეტული? ორი არჩევანი სტრატეგიული გადაწყვეტილების განხორციელების სამართავად“
ალიო (2005)	„სტრატეგიის განხორციელების მოკლე პრაქტიკული გზამკვლევი“
შაჰი (2005)	„სტრატეგიის წარმატებით განხორციელების საფუძველი: ბარიერების გადალახვა“

ცხრილში 1 მოყვანილი ნაშრომების მიმოხილვის შემდეგ განისაზღრა ფაქტორთა (პროცესები) ჩამონათვალი, რომლებიც საწარმოებმა უნდა გაითვალისწინონ სტრატეგიის განხორციელების პროცესში წარმატების მისაღწევად (იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც ამავე თავში არის გაჟღერებული). აღნიშვნის ღირსია ის, რომ ზემოხსენებული ფაქტორების ჩამონათვალი საკმაოდ სოლიდურად გამოიყურება, რაც თავისთავად  ქმნის მათი ემპერიულ კვლევაში გამოყენების სირთულეს (სტრატეგიის განხორციელების პროცესის შესაფასებლად).

იმ მიზნით რომ ემპერიული კვლევა შესაძლებელი იყოს ჩვენ პრიორიტეტს მივანიჭებთ ორ - მილერისა (1997) და ჰიკსონის, მილერისა და უილსონის (2003)ნაშრომებს, რომლებიც აგრეთვე ხშირად გამოიყენება სხვადასხვა ავტორების მიერ.

მილერმა (1997) საწარმოო და მომსახურების სფეროებში მოღვაწე ექვს ორგანიზაციაში თერთმეტი სტრატეგიული გადაწყვეტილების განხორციელების შესწავლის შემდგომ განსაზღვრა წარმატების მომტანი ათი ფაქტორი: 1. მხარდაჭერა, 2. შეფასების შესაძლებლობა, 3. განსხვავებულობა, 4. კულტურული ამთვისებლობა, 5. მარჯვეობა, 6. სიახლოვე, 7. პრიორიტეტები, 8. რესურსებზე წვდომა, 9. სტრუქტურის (ორგანიზაციული) გამარტივება და 10. მოქნილობა. ამ ნაშრომმა ასევე აღმოაჩინა, რომ ფაქტორები, რომლებსაც დადებითი გავლენა აქვს სტრატეგიის განხორციელებაზე, არის: მხარდაჭერა, განსხვავებულობა,  კულტურული ამთვისებლობა და მარჯვეობა. მილერმა ცვლადების ამ ჯგუფს უწოდა „შემსრულებლები“ და დანარჩენ ხუთ ფაქტორს კი - „დამხმარეები“, რადგან ისინი სტრატეგიის განხორციელებას აქტიური როლის გარეშე უჭერენ მხარს (მილერმა 1997).

მოგვიანებით, ჰიკსონმა, მილერმა და უილსონმა კვლევის შედეგად გამოააშკარავეს სტრატეგიის იმპლემენტაციაზე მოქმედი რვა ფაქტორი, რომელთა კლასიფიკაციაც მოახდინეს ორ ჯგუფად. პირველი, გამოცდილებაზე დაფუძნებული მიდგომა ითვალისწინებს შემდეგ ფაქტორებს: შეფასების უნარი, რესურსების მართვის უნარი, ცნობადობა (familiarity), მისაღებობა და სპეციფიურობა. ხოლო მეორე, მზადყოფნაზე დაფუძნებულ მიდგომაში გაერთიანებულია შემდეგი ცვლადები: სტრუქტურული სიმარტივე, პრიორიტეტის მინიჭება და მიღებადობა (receptivity).  ამ ნაშრომის მიხედვით, სტრატეგიის წარმატებით განსახორციელებლად ორგანიზაციებს აქვთ მხოლოდ ორი არჩევანი: გამოცდილებაზე დაფუძნებული დაგეგმილი არჩევანი და მზადყოფნაზე დაფუძნებული უპირატესი არჩევანი. მიუხედავად იმისა, რომ ამ მიდგომებიდან ერთერთის არჩევა აუმჯობესებს სტრატეგიის განხორციელებას, ამ ავტორებმა დაასკვნეს, რომ წარმატების შანსი იზრდება ამ ორი მიდგომის ერთად გამოყენებით (ჰიკსონმა, მილერმა და უილსონმა, 2003). 

სტრატეგიის განხორციელებაზე ემპერიული ნაშრომების ანალიზი და ჰიპოთეზის ჩამოყალიბება. ჰიპოთეზის ჩამოყალიბების მიზნით მოხდა იმ ნაშრომების შესწავლა, რომლებიც იკვლევენ სტრატეგიის განხორციელების საკითხებს. აღნიშნულთან დაკავშირებით მოყვანილია ავტორები და მათი ნაშრომები, აგრეთვე, ის შედეგები რაც მათ მიიღეს კვლევების ჩატარების შემდეგ.

ცხრილი 2.  სტრატეგიის განხორციელებაზე არსებული კვლევების შედეგები

ავტორ(ებ)ი	ნაშრომი	კვლევის შედეგები
ვერნჰემი (1985)	„სტრატეგიის განხორციელების სირთულეები ნაციონალიზებულ ინდუსტრიაში“	აღმასრულებელი დირექტორების მიერ დასახული მიზნები და სტრატეგიები განყოფილებათა მენეჯერებმა ვერ აღიქვეს ნათლად პერიფერიფერიულ დონეზე.
სკევინგტონი და დაფტი (1991)	„ბიზნეს-დონის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელების ორგანიზაციული სტრუქტურის და პროცესის მოდალობების კვლევა“	სტრატეგიის განხორციელება მჭიდროდ უკავშირდება ორგანიზაციულ სტრუქტურებს, სისტემებს და პროცესებს (ინფორმაციის დამუშავება) და სანქციებს (ძალაუფლების გამოყენება ახალი ქმედებებისა და აზრების მხარდასაჭერად).
კარგარი და ბლუმენთალი (1994)	„სტრატეგიული გადაწყვეტილებების წარმატებული განხორციელება პატარა ზომის ბანკებში“	ბანკები, რომლებსაც სტრატეგიის განხორციელების დროს ჰქონდათ ნაკლები პრობლემები აღწევდნენ მეტ წარმატებას, ვიდრე ბანკები, რომლებსაც ჰქონდათ ბევრი პრობლემები.
მილერი (1997)	„სტრატეგული გადაწყვეტილებების განხორციელება: წარმატების ოთხი ძირითადი ფაქტორი“	ოთხი ფაქტორი: თანადგომა, ნათელი მიზნები, დაგეგმვა და ხელშემწყობი კლიმატი, არის გადამწყვეტი სტრატეგიის განხორციელების მართვაში.
ალ-ღამდი (1998)	„სტრატეგიული გადაწყვეტილებების წარმატებული განხორციელების ბარიერები: ბრიტანული გამოცდილება“	კომუნიკაცია, მენეჯმენტის მხარდაჭერა და გამართული ინფორმაციული სისტემები არის სტრატეგიის განხორციელების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორები.
ნათი (1998)	„განხორციელების მიდგომების ლავირება, წინაღობა და წარმატება“	ნაშრომმა განსაზღვრა სტრატეგიის განხორციელების ოთხი სხვადასხვა მიდგომა: ჩარევა, მონაწილეობა, დაყოლიება და მბრძანებლურობა (ედიქტი). აღმოჩნდა, რომ ამ ოთხიდან ყველაზე წარმატებული მიდგომაა ჩარევა.
ნათი (1999)	„გასაკვირია მაგრამ მართალი: ორგანიზაციებში  გადაწყვეტილებების ნახევარი წარუმატებელია“	ორგანიზაციების გადაწყვეტილებების ნახევარი არ სრულდება შემდეგი მიზეზების გამო: (ა) პრობლემის გადჭრის საკითებში მენეჯერების მხრიდან საკუთარი აზრის ლობირება, (ბ) ალტერნატივების ძიების შეზღუდვა და (გ) გეგმების განსახორციელებლად ძალაუფლების გამოყენება.
დული, ფრაიქსელი და ჯადჯი (2000)	„არც თუ ისე ცხადის ახსნა: კონსესუსი, ვალდებულება და სტრატეგიის განხორციელების სისწრაფე და წარმატება“	გადაწყვეტილებებზე კონსენსუსი ეხმარება ამ გადაწყვეტილებების მიმართ ერთგულების განმტკიცებაში, რასაც თავის მხრივ გააჩნია დადებითი კავშირი განხორციელების წარმატებასთან. მაგრამ ეს ერთგულება ანელებს განხორციელების პროცესს.
ოკუმუსი (2001)	„სტრატეგიის განხორციელების სტრუქტურისკენ“	სტრატეგიის განხორციელების წარმატება დამოკიდებულია სტრატეგიის შინაარსზე, შიდა და გარე კონტექსტზე და სტრატეგიის პროცესზე. განსაკუთრებით დიდი როლი ამ ფაქტორებს შრის აქვს შიდა კონტექსტს.
აალტონენი და იკავალკო (2002)	„სტრატეგიის წარმატებით განხორციელება: ინტეგრირებული სამრეწველო სისტემები“	სტრატეგიის განხორციელების ერთერთი მთავარი პრობლემა იყო ცუდი კომუნიკაცია. ასევე დიდ ბარიერს წარმოადგენდა ამა თუ იმ საკითხის სწორად აღქმის ნაკლებობა განხორციელების პროცესში.
ჰიკსონი, მილერი და უილსონი (2003)	„დაგეგმილი თუ პრიორიტეტული? ორი არჩევანი სტრატეგიული გადაწყვეტილების განხორციელების სამართავად“	ახსნილია ტესტში

უნდა აღინიშნოს, რომ სტრატეგიის განხორციელების პროცესის შესახებ არც თუ ისე ბევრი ნაშრომები მოიძებნება, სტრატეგიის განხორციელებასა და ორგანიზაციის შედეგებს შორის კავშირზე ორიენტირებული კი  კიდევ უფრო ცოტაა.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ ჰიკსონის, მილერისა და უილსონის (2003)ნაშრომმა უდიდესი წვლილი შეიტანა სტრატეგიის განხორციელების პროცესის კვლევის განვითარებაში და შესაბამისად ჩვენც მათ მიერ ჩამოყალიბებულ მიდგომებს გამოვიყენებთ (დაგეგმილი არჩევნი და უპირატესი არჩევნი). ორგანიზაციის შედეგებსა და მათ მიერ განხორციელებულ სტრატეგიას შორის ურთიერთკავშირის გამოასაშკარავებლად ჩამოვაყალიბეთ შემდეგი ჰიპოთეზა:

ჰ1: სტრატეგიის განხორციელების ეფექტიან დაგეგმვას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს საწარმოს შედეგების გაუმჯობესებაში.

ჰიპოთეზა ჰ1-ის შემოწმებით ჩვენ შევეცდებით სტრატეგიის განხორციელებასა და მისი შედეგებს შორის ურთიერთკავშირის გამოაშკარავებას.

კვლევის მეთოდები

კვლევის ფილოსოფიური საფუძველი. მიდგომა, რომეზეც არის კვლევა დამყარებული გულისხმობს არსებული თეორიის (ჰიპოთეზის) ემპერიული კვლევის საშუალებით შემოწმებას. თეორიული მიმოხილვის შედეგად ჩამოყალიბდა ჰიპოთეზა, რომლებიც შემოწმდა კითხვარების დაგზავნის შედეგად მიღებული და გაანალიზებული მონაცემებით. გამოყენებული იქნა რაოდენობრივი ანალიზის მეთოდები.

აღნიშნულიდან გამომდინარე, კვლევა ატარებს პოზიტიურ ხასიათს, რომელიც გულისხმობს რიალობის არსებობას მკვლევარისგან დამოუკიდებლად. გუბა და ლინკოლნის (1994) მიერ შემოთავაზებულ ცხრილის შესაბამისად წინამდებარე კვლევა ონთოლოგიური, ეპისტომოლოგიური და მეთოდოლოგიური მრწამსით სრულიად იზიარებს პოზიტიურ და ნაწილობრივ პოსტ-პოზიტიურ მახასიათებლებს, იყენებს რაოდენობრივ კვლევის მეთოდებს, ექსპერიმენტალურ კვლევის დიზაინს, მონაცემთა შეგროვება ხდება რიცხობრივი ფორმატით დახურული კითხვების მეშვეობით და მონაცემთა ანალიზისთვის იყენებს დასკვნით სტატისტიკას.

კვლევის  მეთოდები და საკვლევი პოპულაციის შერჩევა. ნაშრომში გამოყენებულია რაოდენობრივი კვლევის მეთოდები. სტრატეგიული მართვის სფეროში წამყვენი მეცნიერების კვლევების ანალიზის შედეგად ჩამოყალიბული ჰიპოთეზა შემოწმებულია პირველადი მონაცემების შეგროვების და ანალიზის საფუძველზე, რის შემდეგ მოხდა მათი განზოგადება და შესაბამისი რეკომენდაციების შემუშავება. კვლევის ინსტრუმენტად არჩეულია საფოსტო და სატელეფონო გამოკითხვები.

შერჩევის მოცულობა.  საკვლევი პოპულიაცია და შერჩევის მოცულობა განისაზღვრა სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მონაცემთა ბაზაზე დაყრდნობით. მონაცემთა ბაზის მიხედვით Dსექციაში თავმოყრილია 1530  საწარმოდან საკვლევი პოპულაცია შეირჩა ორგანიზაციების სიდიდით და პროდუქციის გამოშვების მოცულობით, (რომლის გამოშვების მოცულობა აღემატებოდა 1.5 მილიონ ლარს). 2015 წლის მონაცემების მიხედვით აღნიშნული პარამეტრებით განისაზღვრა 455 მსხვილი საწარმოსაგან შემდგარი  საკვლევი პოპულაცია. სალანტზე და დილმანზე (1994) დაყრდნობით, ზემოაღნიშნული საკვლევი პოპულაციიდან მინიმუმი შერჩევის ზომა არის 79 შემთხვევა, 95% ნდობის დონის და  +/- 10 ნდობის ინტერვალის მიხედვით, რაც აღიარებულია ბიზნეს სფეროში მოღვაწე მკვლევარების მიერ.  

გამოკითხვის ინსტრუმენტი. კვლევის ინსტრუმენტად გამოყენებულია ლიკერტის საზომის 23 კითხვისაგან შემდგარი კითხვარი. აღნიშნულ კითხვარში კითხვების რაოდენობა განისაზღვრა ადრე ჩატარებულ მსგავს კვლევებზე დაყრდნობით. 

კვლევაში გამოყენებული კონსტრუქციები და საზომი სკალები. ცხრილში 3 მოცემულია იმ ნაშრომთა ჩამონათვალი რომლებში გამოყენებულ კონსტრუქციებს და საზომ სკალებსაც ეყრდნობა წინაბდებარე ნაშრომი. კვლევის კონცეპტუალური მოდელი მოიცავს შემდეგ ელემენტებს, ესენია: ბიზნესის სტრატეგია, სტრატეგიული დაგეგმვა, სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვა და კომპანიის შედეგები.

ცხრილი 3. კონსტრუქციები და საზომი სკალები

მოდელის კომპონენტი	კონსტრუქცია	წყარო
სტრატეგიის განხორციელება	სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხი	ჰიკსონი, მილერი და ვილსონი, (2003); ნანდაკუმარი, გობადიანი და ო’რეგანი, (2011); რიჩარდი და ჰელმსი, (2006).
კომპანიის შედეგები	მიზნების მიღწევა კონკურენტული შედეგები	რამანუჯამი, ვენკატრამანი და კამილუსი, (1986); ნანდაკუმარი, გობადიანი და ო’რეგანი, (2011); რიჩარდი და ჰელმსი, (2006).

კვლევაში გამოყენებული ანალიტიკური ხერხები: დისპერსიული ანალიზი,  რეგრესიული ანალიზი, კორელაციის ანალიზი.

ჰიპოტეზის ტესტირება

ჰიპოთეზა ჰ1: სტრატეგიის განხორციელების ეფექტიან დაგეგმვას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს საწარმოს შედეგების გაუმჯობესებაში.

ცვლადების განსაზღვრა:  ჰიპოთეზის მიხედვით სტრატეგიის გამხორციელების დაგეგმვა არის დამოუკიდებელი ცვლადი, ხოლო ორგანიზაციის შედეგები (რომელიც წარმოდგენილია ორი ცვლადით, კერძოდ: მიზნის მიღწევა და შეფარდებითი კონკურენტული შედეგები), წარმოადგენს დამოკიდებულ ცვლადს.

ანალიზის მეთოდი: ჰ1ჰიპოთეზის შესამოწმებლად გამოყენებული იქნება ბივარიაციული წრფივი რეგრეიის და კორელაციის ანალიზი.

ცხრილი 4. კორელაცია სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხის და კომპანიის შედეგებს (მიზნების მიღწევა და კონკურენტული შედეგები) შორის

**. კორელაცია მნიშვნელოვანია  0.01 დონზე (ორმხრივი შემოწმება).

შემოწმდა კორელაციის კოეფიციენტი სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხისა და კომპანიის შედეგებს შორის (მიზნეის მიღწევა და კონკურენტული შედეგები). როგორც ცხრილიდან ჩანს, კორელაცია ცვლადებს შორის სუსტია 0.01 დონეზე. კორელაციის სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხის, მიზნების მიღწევასა და კონკურენტულ შედეგებს შორის არის 0.121 და 0.131. 

შემდეგ ეტაპზე გაკეთდა წრფივი რეგრესიული ანალიზი იმის დასადენდ ახდენს თუ არა დადებით ზეგავლენას კომპანიის შედეგებზე (რეგრესიული ანალიზე ჩატარდა ორჯერ, მიზნების მიღწევისა და კონკურენტული შედეგების ცვლადების მიმართ).

ცხრილი 5.  სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხისა და მიზნების მიღწევის რეგრესიის მოდელის შეჯამება

R	R კვადრატი	მორგებული R კვადრატი	შეფასების სტან. ცდომილება
.121a	.015	.005	. 7715802

ცხრილიდან ჩანს, რომ R კვადრატის მაჩვენებელი არის .015, რაც ნიშნავს, რომ 1.5 % ვარიაციულობა მიზნების მიღწევის ცვლადში გამოწვეულია სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხით.

ცხრილი 6.  სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხისა და კონკურენტული შედეგების რეგრესიის მოდელის შეჯამება

R	R კვადრატი	მორგებული R კვადრატი	შეფასების სტან. ცდომილება
.131a	.017	.008	.7720585

ცხრილიდან ჩანს, რომ R კვადრატის მაჩვენებელი არის .017, რაც ნიშნავს, რომ 1.7 % ვარიაციულობა მიზნების მიღწევის ცვლადში გამოწვეულია სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვის ხარისხით.

ბივარიაციული წრფივი რეგრეიის და კორელაციის ანალიზიდან გამომდინარე ჰ1 არ არის მხარდაჭერილი.

ამრიგად, სტრატეგიის განხორციელებასა და კომპანიის შედეგების ცვლადებს შორის კავშირის დასადგენად შევამოწმეთ ჰიპოთეზა ჰ1.  გამოყენებულ იქნა დასკვნითი სტატისტიკის ისეთი მეთოდები როგორიცაა: კორელაციის ანალიზი და რეგრესიული ანალიზი.

დასკვნა

ნაშრომში ყურადღება გამახვილებულია საქართველოში არსებული სამრეწველო საწარმოებში სტრატეგიის განხორციელებასთან დაკავშირეულ პრობლემბზე. განხორციელდა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე არსებული ლიტერატურის სისტემური ანალიზი, რის შედეგადაც ჩამოყალიბდა 3 ჰიპოთეზა, რომლებიც შემოწმდა პირველად მომაცემებზე დაყრდნობით.

მიგნებების შეჯამებადა რეკომენდაციები.  ჰიპოთეზა ჰ1: სტრატეგიის განხორციელების ეფექტიან დაგეგმვას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს საწარმოს შედეგების გაუმჯობესებაში. ბივარიაციული წრფივი რეგრეიის და კორელაციის ანალიზიდან გამომდინარე ჰ1 არ არის მხარდაჭერილი. შესაბამისად, ქართულ სამრეწველო კომპანიებში სტრატეგიის განხორციელების ეფექტიან დაგეგმვასა და კომპანიის შედეგებს შორის არ არსებობს ძლიერი ურთიერთდამოკიდებულება. ხსენებულიდან გამომდინარე, მენეჯერებმა თავი უნდა აარიდონ სტრატეგიის განხორციელების დაგეგმვზე დიდი დროის ხარჯვას და მთელი ყურადღება სტრატეგიის ფორმულირების  და განხორციელების პროცესს დაუთმონ.

გამოყენებული ლიტერატურა:

1. Alexander, L., (1985). “Successfully Implementing Strategic Decisions”.Long Range Planning, 18(3), pp. 91-97.
2. Al-Ghamdi, S. M., (1998). “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British Experience”. European Business Review, 98(6), pp. 322-327.
3. 3.       Beer, M. & Eisenstat, R. A., (2000). “The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning”. Sloan Management Review, 41(4), pp. 29-40.
4. Freedman, M., (2003). “The Genius is in the Implementation”.Journal of Business Strategy, 24(2), pp. 26-31.
5. Guba, E. G. and Lincoln, Y. S., (1994). “Competing paradigms in qualitative research”. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research. pp. 105-117. Thousand Oaks, CA: Sage.
6. Hickson, D. J., Miller, S. J. & Wilson, D. C., (2003). “Planned or Prioritized? Two Options inManaging the Implementation of strategic Decisions”.Journal of Management Studies, 40(7), pp. 1803-1836.
7. Meldrum, M. and Atkinson, S., (1998). “Meta-abilities and the Implementation of Strategy knowing what to do is simply not enough”.Journal of Management Development, 17(8), pp. 564-575.
8. Miller, S., (1997). “Implementing Strategic Decisions: Four Key Success Factors”.Organization Studies, 18(4). pp. 577-602.
9. Nandakumar, M.K., Ghobadian, A. and O'Regan, N., (2011). "Generic strategies and performance – evidence from manufacturing firms".  International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss. 3 pp. 222 – 251.
10. 11.  Noble, C. H. & Mokwa, M. P., (1999). “Implementing Marketing Strategies: Developing and Testing a Managerial Theory”.Journal of Marketing, 63(4), pp. 57-73.
11. Nutt, P. C., (1999). “Surprising but true: Half the decisions in organizations fail”.Academy of Management Executive, 13(4), pp. 75-90.
12. Richard, S. and Helms, M., (2006). "Linking strategic practices and organizational performance to Porter's generic strategies". Business Process Management Journal, Vol. 12 Iss 4 pp. 433 – 454.
13. 16.  Salant, P. & Dillman, D. (1994). How to Conduci Your Own Survey. New York: John Wile.
14. Shah, A. M., (2005). “The Foundations of Successful Strategy Implementation: Overcoming the Obstacles”.Global Business Review, 6(2), pp. 293-302.
15. Venkatraman, N. & Ramanujam, V. (1987). 'Planning System Success: A Conceptualisation and an Operational Model'. Management Science, 33(6), pp. 687-70
16. Wessel, J. R., (1993). “The strategic human resource management process in practice”.Planning Review, 21(5), pp. 37-38.

9. Mintzberg, H., (1990).  “Strategy formation: schools of thought”, chapter 5 in J.W. Fredrickson.

13. Parnell, J. A., (1997). “New Evidence in the Generic Strategy and Business Performance Debate: A Research Note”.British Journal of Management, 8(2), pp. 175-181.

15. Rumelt, R. P., Schendel, D. E & Teece, D. J. (1994). “Fundamental Issues in Strategy: A Research Agenda for the 1990s”. Boston: Harvard Business School Press Book.

---